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Die Mitarbeiter im Mittelpunkt
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DR. IÑIGO NATZEL, Head of Human Resources

Gute Unternehmensführung

Vier von zehn Beschäftigten im Homeoffice, die Produktionen weltweit rund um die Uhr am Laufen, dazu die Sorgen um die Gesundheit der Mitarbeiter: Auf die Personalabteilung von Symrise kamen im Jahr 2020 ungeahnte Aufgaben zu. Welche Herausforderungen im Konzern auf der ganzen Welt gelöst werden mussten, erzählt Dr. Iñigo Natzel, Leiter Personalwesen, im Interview.

Herr Dr. Natzel, die Corona-Pandemie hat die Wirtschaftswelt erschüttert und an vielen Stellen durcheinandergewirbelt. Wie hat Symrise auf die Entwicklungen reagiert?

Wie viele andere haben wir Covid-19 anfangs unterschätzt, als es sich in Asien ausbreitete. Keiner hat die Pandemie vorhergesehen. Jeder dachte in den ersten Wochen, dass Corona eine lokal begrenzte Erscheinung sein würde. Wir haben die Pandemie vor allem aber nicht in ihrer disruptiven Schlagkraft vorhergesehen – mit ihrer Wirkung nicht nur auf die Gesundheit, sondern auch auf unser tägliches Leben und Arbeiten. Noch mehr als sonst haben wir deswegen in diesem Jahr die Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit gestellt.

Was heißt das genau?

Unsere traditionellen Bordmittel der Personalarbeit wie zum Beispiel Homeoffice-Regelungen reichten nicht aus. Wir mussten dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter sicher und gesund durch die Krise kommen. Wir haben also zunächst identifiziert, wie wir die schützen können, die weltweit in unseren Fabriken arbeiten. Die Produktion musste weiterlaufen. Dafür haben wir unsere Arbeitssicherheitsbestimmungen erhöht, überall Hand- und Oberflächen-Desinfektionsmittel bereitgestellt, die Räume und Hallen öfter reinigen lassen, Plexiglasscheiben installiert, wo es erforderlich war, und natürlich eine Maskenpflicht in den allgemein zugänglichen Räumen eingeführt.

Wie viele Mitarbeiter haben Sie ins Homeoffice geschickt?

Zum ersten Höhepunkt von Corona im Frühjahr waren es 40 %, was sich im Laufe des Jahres auf 20 bis 25 % einpendelte. Das ist eine für einen Produktionsbetrieb hohe Anzahl und musste ja auch erst mal technisch funktionieren. Die Mitarbeiter benötigten Equipment, sie mussten mit Videokonferenztools ausgestattet werden und mussten für sich Lösungen finden, wie sie die Arbeit und ihre Familien koordinieren, die zum Teil gleichzeitig zu Hause waren. Auch dabei haben wir flexibel unterstützt.

Im Homeoffice zu arbeiten, gehört seit dem Frühjahr 2020 zum Arbeitsalltag. Welche Erfahrungen haben Sie bei Symrise gemacht?

Sehr viele gute, weil unsere Mitarbeiter mit enormem Engagement dabei waren. Unsere Belegschaft hat an dieser Stelle wie immer zu unserem Erfolg beigetragen. Wir haben aber auch durch diese massive Veränderung einiges gelernt, was wir verbessern können.

Was zum Beispiel?

Unsere Führungskräfte standen vor der Herausforderung, virtuelle Teams zu leiten. Ein Teil der Mitarbeiter war im Büro, der andere zu Hause. Hinzu kamen diejenigen, die in anderen Zeitzonen leben und nicht reisen konnten. Das bedeutet eine sehr viel komplexere Führungsaufgabe. Und: Wir mussten auch den Beschäftigten in unseren Werken, die also nicht von zu Hause arbeiten konnten, deutlich machen, dass uns ihre Gesundheit ebenso wichtig ist. Dafür haben wir zum Beispiel versetzte Arbeitszeiten in den Laboren eingeführt oder die Übergabezeiten von Schichten in der Produktion entzerrt. Außerdem haben wir allen Mitarbeitern als Anerkennung für ihren Einsatz einen einheitlichen Corona-Bonus gezahlt. Auf diese Weise sind – und das war uns wichtig – diejenigen, die weniger verdienen, im Verhältnis zu den höheren Einkommen besser gestellt.

45 % der Beförderten im
Jahr 2020 waren Frauen.
Dr. Iñigo Natzel
Leiter Personalwesen

Die Krise war für alle Mitarbeiter hart. Haben Sie einmal ins Unternehmen gehorcht, wie die Stimmung ist?

Ja, das haben wir direkt schon im Sommer gemacht, indem wir 750 unserer Mitarbeiter zum Teil online, zum Teil persönlich in 20 Fokusgruppen und in mehr als 50 Einzelinterviews befragt haben. Zusätzlich haben wir Umfragekarten verteilt, von denen mittlerweile mehrere tausend zurückgekommen sind. Die Ergebnisse freuen uns, weil sie bestätigen, dass wir uns in der Krise verantwortungsbewusst verhalten haben. Außerdem haben die Beschäftigten zurückgespiegelt, dass sie gerne in dem Spannungsfeld zwischen Kreativität und innovativen Technologien arbeiten und ihre Tätigkeit als sinnstiftend empfinden, weil wir das Leben von vielen Menschen verbessern und immer mehr nachhaltige Produkte herstellen. Damit können wir natürlich auch im Kampf um die besten Köpfe am Arbeitsmarkt besser bestehen.

Dabei hilft auch die Weiterqualifizierung, die Symrise immer schon wichtig war. Wie konnten Sie diese gewährleisten?

Nachdem wir die Kernprozesse wie die Leistungsbeurteilung neu ausgerichtet hatten, haben wir uns um den Karriereentwicklungsprozess gekümmert. Dazu gehörte natürlich, entsprechende Feedbackprozesse zu etablieren und die Teams weiterzuentwickeln. Gerade Letzteres ist in Zeiten, in denen Menschen wegen der Pandemie in ihrer häuslichen Umgebung leben, nicht einfach. Wir haben versucht, für möglichst viel Kommunikation zu sorgen.

Wie konnten Sie die individuellen Karriereverläufe weiter fördern?

Wir haben in diesem Jahr unseren neuen globalen Karriereentwicklungsprozess „Grow“ ausgerollt. Dabei geht es darum, Mitarbeitern ein Feedback hinsichtlich ihrer Karriereentwicklung zu geben und diejenigen zu identifizieren, die im Rahmen unserer Nachfolgeplanung Karrieresprünge machen können. Wir nutzen dafür unser weltweites Personalmanagementtool career@symrise. Im Jahr 2020 haben 1.700 Beschäftigte ein Feedback bekommen, von denen wir 90 % einen detaillierten Entwicklungsplan gegeben und 270 identifiziert haben, die für Führungsaufgaben in Frage kommen. Durch diesen Prozess können wir sehen, wer zum Beispiel noch internationale Erfahrung sammeln muss oder wer Trainings für Preisverhandlungen, Präsentationen oder Kommunikation machen sollte. Solche Trainings bilden wir künftig viel stärker mit E-Learnings ab, die auch auf der Grow-Plattform integriert sind. Schon aufgrund Corona haben wir im Jahr 2020 alle Präsenzschulungen wie Sprachkurse, Management- oder Kommunikationstrainings in E-learnings umgewandelt. Viele Mitarbeiter haben die Zeit im Lockdown genutzt, um sich damit weiterzuentwickeln.

Überall auf der Welt haben wegen Corona Frauen wieder mehr Familienarbeit übernommen, wenn sie im Homeoffice waren. Wirft das die Bestrebungen für eine stärker diversifizierte Arbeitswelt zurück?

Ich hoffe nicht. Es ist in der Tat nicht so einfach, alle gesellschaftlichen Gruppen fair abzubilden, wenn es zum Beispiel um flexible Arbeitsformen geht. Aber ich bin optimistisch: Die Hälfte der Mitarbeiter, die als Potenzial für Führungsaufgaben im Jahr 2020 bewertet worden sind, sind Frauen. In der Nachfolgeplanung für die zwei Führungsebenen unter dem Vorstand sind es ein Drittel. Und an unserem Programm „Future Generation Leadership Development“ nehmen 40 % Frauen teil. Mit steigender Tendenz übrigens, was wir auch daran sehen, dass 45 % der Beförderten im Jahr 2020 Frauen waren.

Corona bedeutet für die Menschheit immense Anstrengungen in vielen Bereichen, hat aber auch Prozesse wie die Digitalisierung beschleunigt. Was bleibt bei Symrise von diesen Entwicklungen?

Wir werden die Erfahrungen aus dem Homeoffice weiter nutzen, allerdings nicht in dem corona-getriebenen Umfang. Aber ich denke schon, dass wir an einigen Stellen für eine bessere Work-Life-Balance sorgen können, wenn Mitarbeiter etwa weite Wege von ihrem Arbeitsplatz zum Wohnort zurücklegen müssen. Dazu wird auch beitragen, dass wir gelernt haben, mit Videokonferenzen bestimmte Termine virtuell abhalten zu können. Symrise wird dadurch flexibler und schneller und wir verringern den CO2-Ausstoß, weil wir weniger reisen. Aber, auch das ist ganz wichtig: Der Mensch, der kreativ und innovativ sein möchte, braucht die direkte Interaktion mit andern Menschen, funktionsübergreifend und im Team. Deswegen wird es auf eine gesunde Mischung zwischen digitaler und analoger Arbeit hinauslaufen.

Drei Frauen erzählen, wie sie bei
Symrise Karriere machen.

Verantwortung

In meiner handwerklichen Ausbildung zur Stuckateurin war ich die einzige Frau, bei meinem Fachabitur mit dem Schwerpunkt Bautechnik ebenfalls. Im Architekturstudium gab es danach viele Kommilitoninnen, aber ich habe mich als eine von wenigen eher zur Bauleitung als zum Entwerfen hingezogen gefühlt. Dort bin ich auch gelandet: Als ich nach dem Studium aus privaten Gründen nach Holzminden gezogen bin, habe ich gehört, dass die Bauabteilung von Symrise jemanden sucht. In meinem Verantwortungsbereich kann ich hier unglaublich viel umsetzen und meine Arbeit ist sehr vielfältig. Ich erstelle Ausschreibungen und koordiniere Handwerker und Planer, setze die Haustechniker ein, bin an Planung und Bau der Produktionsstätten von Anlagen beteiligt und muss am Ende auch Rechnungen prüfen. Diverse Projekte müssen wir im Betrieb der Produktion umsetzen, die Tag und Nacht läuft. Wir Architekten haben ja sowieso immer eine hohe Verantwortung. Und hier haben wir es mit chemischen, manchmal hochexplosiven Stoffen zu tun, da dürfen einfach keine Unfälle passieren. Das ist eine große, aber eben auch spannende Herausforderung.

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JULIA BRÜMMER, BAULEITERIN IM
GEBÄUDEMANAGEMENT BEI SYMRISE

Unterstützung

Seit elf Jahren arbeite ich bei Symrise und habe in dieser Zeit einen interessanten Schritt nach dem anderen machen können. Das Unternehmen hat mich dabei an mehreren Stellen unterstützt: nicht nur mit verantwortungsvollen und spannenden Aufgaben, die ich übernehmen kann, sondern mit der richtigen Work-Life-Balance. Nach meinem Chemie-Studium in Straßburg in Frankreich habe ich zunächst in Karlsruhe über Naturstoffsynthese promoviert, dann in Shanghai geforscht. Ich habe mich anschließend entschieden, in die Industrie zu wechseln. Weil ich mit meinem Mann und meinem ersten Kind noch in Frankfurt gelebt habe, war ein erster Schritt, dass wir mit Unterstützung von Symrise direkt einen Kita-Platz in Holzminden gefunden haben. Zusätzlich hat uns das Unternehmen eine qualifizierte Stelle für meinen Mann angeboten. Nach unserem zweiten Kind konnte er dann fünf Monate in Elternzeit gehen. Ich konnte so früher wieder einsteigen, ein Team von Laborleitern und danach eine neue Gruppe führen, mit der wir den Weg zwischen der Riechstoffentwicklung und der Marktreife beschleunigen. Innerhalb eines Jahres konnten wir so den Output von Captives – also Symrise eigenen, unverwechselbaren Molekülen – aus nachwachsenden Rohstoffen um 430 % erhöhen. Was mir jetzt noch vorschwebt: ein Netzwerk von Frauen im Unternehmen.

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DR. EMILIE SINGER, DIRECTOR NEW
INGREDIENTS MANAGEMENT IM
SEGMENT SCENT & CARE

Vertrauen

Bei uns in der Forschung im Bereich Flavor habe ich immer das Gefühl gehabt, dass ich als Frau Karriere machen kann. Wir haben viele Kolleginnen auf dem Director-Level, die – so wie ich – immer gut unterstützt wurden. Dabei bin ich mehr durch Zufall zu Symrise gekommen. Ich habe Ernährungswissenschaften an der TU München studiert und habe bei einem Praktikum einen Flavoristen getroffen, der neue Aromen mitentwickelt. Das hat mich sofort gepackt und ich habe auf den Schwerpunkt Food Science gewechselt. Später dann konnte ich bei Symrise in der Forschung meine Doktorarbeit schreiben, das war eine tolle Chance. Ich habe schon währenddessen viel Vertrauen gespürt und Verantwortung für das Labor und die erste Chemielaborantin übernehmen dürfen. Mit einer kurzen siebenmonatigen Unterbrechung – da habe ich in Neuseeland an Käseprodukten geforscht – bin ich nun seit 2003 bei Symrise. 2012 habe ich noch ein Flavoristen-Training absolviert, begleite durchgehend die Forschung, leite ein Team und nun auch die Flavor Academy, an der wir unseren Nachwuchs ausbilden.

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DR. KATHARINA REICHELT, LEITUNG
R&T FUNCTIONAL FLAVOR SOLUTIONS IM
SEGMENT FLAVOR

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