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Die Kraft ganzheit-
lichen Handelns
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Dr. Heinz-Jürgen Bertram

Gute Unternehmensführung

Im Jahr 2020 ist Symrise zum 15. Mal gewachsen – und das trotz Corona und des weltweiten Konjunktureinbruchs, den die Pandemie ausgelöst hat. Für den Vorstandsvorsitzenden Dr. Heinz-Jürgen Bertram ist klar: Der Erfolg des Unternehmens beruht vor allem auf der langfristigen Strategie, die auf starke Innovationen, ein breites Portfolio, enge Partnerschaften und nachhaltiges Wirtschaften entlang der Wertschöpfungskette setzt.

Herr Dr. Bertram, wir blicken auf das ungewöhnlichste und für die globale Wirtschaft auch bedrohlichste Jahr zurück seit der Wirtschafts- und Finanzkrise in den Jahren 2007 bis 2009. Außerdem wurden Sie im Dezember Opfer eines weltweiten Cyber-Angriffs. Wie hat sich Symrise in diesen Zeiten geschlagen?

Symrise hat sich in dem von der Corona-Pandemie geprägten Marktumfeld sehr solide ­behauptet. Wir waren gut auf Kurs, bis wir Mitte Dezember 2020 Ziel eines kriminellen Cyber-Angriffs mit erpresserischer Absicht wurden. Es kam für uns nicht in Frage nachzugeben. Dies hatte allerdings zur Folge, dass unsere Geschäftsabläufe zeitweise stark eingeschränkt waren und wir daher unsere Wachstumsziele nicht vollständig erreichen konnten. Aber wir folgen einem klaren ethischen Kompass und lehnen jede Form krimineller Betrugs- oder Erpressungsversuche ab. Obwohl es zu Verzögerungen in Produktion und Logistik kam, haben uns Kunden und Geschäftspartner in unserer Haltung bestärkt. Dafür danken wir ihnen ausdrücklich.

Also hat Corona Sie mehr oder weniger unberührt gelassen.

Wir waren weltweit über den gesamten Konzern vollends operativ. Aber für unsere Mitarbeiter ist die Pandemie dennoch eine große Belastung. Viele konnten zwar, dort wo es funktionierte, im Home-Office arbeiten, in den Werken aber ging das nicht. Wir haben schnell und flexibel reagiert, neue Schichtmodelle eingeführt, Reisen stark beschränkt oder teilweise eingestellt, und stark auf Hygiene- und Reinigungszyklen geachtet. Als Dank auch für das starke Engagement für den Konzern haben wir allen Mitarbeitern eine Corona-Prämie ausgezahlt.

Und wie sah es beim Geschäftsverlauf aus?

Die Pandemie hat sich seit dem Frühjahr stark auf das Verhalten der Menschen ausgewirkt. Es gab Schließungen von Unternehmen und Schulen, Einzelhandelsgeschäften und der Gastronomie sowie Reisebeschränkungen und Hygienevorschriften. Das hat sich direkt oder indirekt auch auf die Nachfrage in vielen Bereichen niedergeschlagen. Die Menschen haben Vorräte angelegt, mussten sich auf das Home-Office oder auch Home-Schooling vorbereiten, haben verstärkt online eingekauft und sich auf lokale Produkte und Marken fokussiert.

+8,2%
Am stärksten gewachsen ist das Segment Nutrition, vor allem im Bereich Tiernahrung. Der Markt wird sich auch weiterhin sehr positiv entwickeln.

Was heißt das in Zahlen für Symrise?

Im Segment Scent & Care, zu dem Düfte, aber auch die funktionellen Bestandteile von Kosmetik- und Pflegeprodukten gehören, hat sich die Nachfrage verschoben – wir haben weniger Umsatz bei Luxusartikeln wie Parfüms oder Sonnencremes gemacht, aber mehr bei den Produkten für Reinigung und Hygiene. Der organische Umsatz stieg leicht um 1,5 %. Übrigens: Wir haben direkt in der Frühphase von Corona in unserer Produktion in Holzminden tonnenweise Desinfektionsmittel hergestellt, um den erhöhten Bedarf, auch der öffentlichen Einrichtungen, zu decken. Das Segment Flavor war ebenfalls positiv wie negativ betroffen, weil die Menschen auf der einen Seite weniger außer Haus aßen und tranken, dafür aber deutlich mehr Fertiggerichte, Backmischungen und Snacks verzehrten. Hier haben wir einen Umsatzzuwachs von etwa 1 % erzielt. Mit 8,2 ist das Segment Nutrition am stärksten gewachsen, vor allem im Bereich Tiernahrung. Der Markt wird sich auch weiterhin sehr positiv entwickeln. In Berichtswährung, einschließlich der Übernahme der ADF / IDF-Gruppe, legte der Umsatz um rund 27 % zu.

Andere Unternehmen fokussieren sich auf wenige Produktfelder, Symrise macht das genaue Gegenteil. Wie hängen die Felder strategisch zusammen?

Unser diversifiziertes Portfolio ist neben unserem Wachstum und der Effizienz in allen Prozessen eine der drei Säulen unserer Strategie. Mittlerweile erzielen wir mehr als ein Drittel unserer Umsätze außerhalb der angestammten Geschäftsfelder. Dabei setzen wir darauf, erstens wachstumsstarke Bereiche zu identifizieren und dann zweitens unsere Ressourcen und Kompetenzen immer wieder neu kombinieren zu können, um so starke Synergieeffekte zu erzielen.

dr-heinz-juergen-bertram
Dr. Heinz-Jürgen Bertram, Vorstandsvorsitzender
Nur wenn wir das Ganze verstehen und ständig hinterfragen, können wir auch im Detail exzellent werden.

Damit beschreiben Sie auch „die Kraft ganzheitlichen Handelns“, das Motto dieses Unternehmensberichts.

Genau, wir müssen immer das gesamte System im Blick haben: von den Innovationen in unserer Forschung und Entwicklung über die 10.000 Rohstoffe, die wir in aller Welt einkaufen, und die Prozesse, in denen wir diese verarbeiten, bis hin zu den Wünschen unserer Kunden und der Konsumenten. Nur wenn wir das Ganze verstehen und ständig hinterfragen, können wir auch im Detail exzellent werden. Wichtig sind dabei auch unsere Partner entlang der Wertschöpfungskette: Die Kleinbauern und Zulieferer, Forschungseinrichtungen und Kunden, mit denen wir gemeinsam nachhaltige Produkte entwickeln und auf den Markt bringen.

Gab es im vergangenen Jahr konkrete Vorteile dieser Strategie?

Anfang des Jahres hatten einige Unternehmen Probleme mit ihrer Lieferkette, wir hingegen konnten durchgehend liefern. Das liegt auch an der Rückwärtsintegration. Wir haben in den vergangenen Jahren wichtige Produktionen wie etwa die von Menthol oder die Vanilleextraktion stark ausgebaut und auch viele unserer Rohstoffe durch Partnerschaften und unser Engagement in den Herkunftsländern eng an uns gebunden. Dadurch werden wir flexibler und können auf sicher verfügbare Rohstoffe und Produkte setzen. Und auf mehr Nachhaltigkeit. Das haben wir im vergangenen Jahr wieder an vielen Stellen bewiesen. Ein Beispiel dafür: Das Carbon Disclosure Project (CDP) hat uns bei allen drei geprüften Themen – also „Klimawandel“, „Wälder“ und „Wasserschutz“ – mit der Bestnote ausgezeichnet. Nur zehn von 9.600 Unternehmen haben das weltweit geschafft, in Deutschland sind wir die einzigen. Wir gehen damit das ehrgeizige Ziel an, bis 2030 klimapositiv zu werden.

Interessiert das alles auch Ihre ­Aktionäre?

Absolut. Unsere Aktionäre und Investoren beziehen dieses Engagement auch deswegen immer stärker mit ein, weil sich ihre Entscheidungen daran orientieren, wie Unternehmen in Zukunft dastehen. Und wenn Firmen nicht heute nachhaltig agieren, werden später hohe Kosten auf sie zukommen, etwa durch regulatorische Bestimmungen. Wir bekommen deswegen zum Beispiel von den Analysten oder auch Ratingagenturen wie MSCI, Sustainalytics, ISS ESG, CDP, EcoVadis oder SEDEX immer mehr Fragen zu unserer sogenannten ESG-(Environmental, Social, Governance)-Performance gestellt – also zu den Themen „Umweltschutz“, „soziales Engagement“ und „gute Unternehmensführung“.

Wir müssen unsere Umwelt und das Klima besser schützen, sonst brauchen wir uns irgendwann über unseren Firmenerfolg sowieso nicht mehr zu unterhalten.

Ohne Nachhaltigkeit ist also kein wirtschaftlicher Erfolg mehr möglich?

Wir müssen unsere Umwelt und das Klima besser schützen, sonst brauchen wir uns irgendwann über unseren Firmenerfolg sowieso nicht mehr zu unterhalten. Für Symrise speziell ist das wichtig, weil wir viele unserer Rohstoffe aus der Natur gewinnen. Gleichzeitig können wir auch nur nachhaltig sein, wenn wir wirtschaftlich erfolgreich sind. Die beiden Themen hängen also untrennbar zusammen.

Kommen wir noch einmal zum Thema Wachstum. Was erwarten Sie für die kommenden Jahre?

Wir werden weiter gesund und nachhaltig wachsen, indem wir drei Hebel nutzen. Erstens wollen wir organisch stärker werden, also in unseren alten und neuen Geschäftsfeldern die Kapazitäten vergrößern, neue Kunden gewinnen und die Umsätze steigern. Außerdem werden wir unser Geschäftsmodell sukzessive erweitern und schließlich auch weiterhin ausgewählt akquirieren.

Gibt es aktuelle Beispiele dafür?

Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir zum Beispiel unsere größte Einzelinvestition überhaupt eröffnet: den neuen Standort für die Geschmack- und Duftproduktion im chinesischen Nantong, in den wir 50 Mio. € investiert haben. Die Einweihungszeremonie haben wir übrigens wegen Corona zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte per Web-Konferenz abgehalten. Außerdem haben wir das amerikanische Unternehmen ADF/IDF in Symrise integriert, das wir 2019 für 900 Mio. USD gekauft haben. Es erweitert unser Portfolio und schafft uns gleichzeitig Synergien wie Marktzugänge oder neue Technologien. ADF/IDF hat zudem kräftig zum Umsatz und auch zum Gewinn beigetragen. 2021 planen wir, das Duft- und Teile des Aromengeschäfts des US-Unternehmens Sensient Technologies zu übernehmen. Deren Produkte stammen vor allem aus erneuerbaren Rohstoffen wie Kiefernöl oder Zitrusfrüchten, die mit Prozessen der Grünen Chemie verarbeitet werden. Sensient hat Standorte in Mexiko und Spanien, wo wir in Granada stark investieren und das Werk zum zweitgrößten Mischbetrieb für Duftstoffe und Parfümkompositionen in der EAME-Region ausbauen werden.

Wir haben direkt in der Frühphase von Corona in unserer Produktion in Holzminden tonnenweise Desinfektionsmittel hergestellt, um den erhöhten Bedarf, auch der öffent­lichen Einrichtungen, zu decken.

Und in welchen Bereichen werden Sie Ihr Profil ausbauen?

Alle unsere Bereiche haben das Potenzial, sich durch Profilschärfung weiter zu differenzieren. So haben wir uns ja in den vergangenen Jahren durch die Übernahme von Diana sehr stark im Bereich der Tiernahrung aufgestellt, der enorme Wachstumsraten aufweist. Dort werden wir unser Geschäft weiter ausweiten und unser in der Branche einzigartiges Know-how noch stärker einbringen. Ein weiterer stark wachsender Bereich sind gesunde Lebensmittel. Mit unserem herausragenden Wissen zu Naturrohstoffen, durch unsere Rückwärtsintegration und durch unser Geschmacks-Know-how können wir sämtliche Herausforderungen angehen: weniger Zucker, Salz, Fett und Fleisch im Essen zum Beispiel bei gleichbleibendem Geschmack oder funktionale Stoffe wie alternative Proteine in Lebensmitteln.

Nehmen Ihre Kunden das an?

Ja, wir gewinnen immer mehr dazu, mittlerweile stehen alle großen Lebensmittel- und Parfümerie- und Kosmetikkonzerne der Welt in unseren Auftragsbüchern. Gleichzeitig kommt aber keiner über einen Umsatzanteil von 5 . Bei unseren 6.000 Kunden haben wir ein gesundes Mischverhältnis gefunden, zu je einem Drittel sind es lokal, regional und global aktive Unternehmen aus allen für uns wichtigen Branchen. Das macht uns unabhängig und weniger anfällig für Krisen. Diese Vielfalt sehen wir übrigens auch intern. In den vergangenen Jahren haben wir den Anteil von Projekten stark gesteigert, in denen Kollegen aus verschiedenen Geschäftseinheiten oder sogar Segmenten miteinander arbeiten. Das bedeutet große Synergien, weil wir zum Beispiel in der Projektentwicklung auf bereichsübergreifende Teams und Know-how setzen oder Prozesse effizienter machen.

Im vergangenen Jahr haben Sie gesagt, dass Sie Ihren Umsatz von 2018 bis 2025 verdoppeln wollen – und dabei waren Sie in den Jahren zuvor schon stark gewachsen. Bleibt es dabei?

Wir werden in den kommen vier Jahren weiter wachsen, und unser Ziel liegt weiterhin bei 5,5 bis 6 Mrd. € Jahresumsatz. Außerdem wollen wir noch profitabler werden. Wir haben motivierte Mitarbeiter, die in ihren Bereichen das Beste geben, hervorragende Technologien, einen breiten Mix an Produkten, eine gesunde Rohstoffbasis und sind in vielen Wachstumsmärkten unterwegs. Deswegen sehe ich reichlich gute Gründe, dass das funktionieren wird.

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